第二天上午八点半，林凡带着连夜赶出的案例报告，敲响了刘建军办公室的门。
刘建军已经在等他了，桌上摆着两杯刚泡好的茶。
“坐。”刘建军指了指对面的椅子，“报告我看了，写得不错。但光有这个还不够。”
林凡把打印好的报告递过去：“还需要什么？”
“需要让所有人看到这个案例的价值。”刘建军翻开报告，用笔在上面画圈，“你看这里——‘通过临时群聊机制，两小时内完成紧急审批’。这个时间数据很关键。正常流程要走多久？”
“至少三天。”林凡说，“这还是加急的情况。”
“所以你的机制，把审批时间从三天压缩到两小时。”刘建军在纸上写下这个对比，“这就是效率提升。在机关里，说什么理念、什么改革，都不如这个数字有说服力。”
“我明白了。要把效益量化。”
“对。”刘建军放下笔，“但还不够。你还要回答一个问题：为什么非要用新机制？老办法不行吗？”
这个问题很尖锐。林凡思考了几秒：“老办法……也可以。但需要领导层层协调，需要开会，需要签批。时间成本高，而且容易在流转中产生误解。”
“所以新机制的优势是什么？”
“第一，时间快；第二，信息透明，减少误解；第三，责任清晰，所有沟通都有记录。”林凡越说思路越清晰，“最重要的是，它建立了一个标准化的应急处理流程，以后遇到类似问题，不需要再临时找人协调。”
刘建军点点头：“好。现在你带着这份报告，去跟厅长汇报。但记住，汇报的重点不是汇报，是请示。”
“请示什么？”
“请示是否可以将这个案例作为试点成果，在一定范围内通报。”刘建军说得很慢，“如果厅长同意通报，就等于为你的方案背书了。那么接下来推进数据共享，就不再是你个人的想法，而是厅里认可的工作方向。”
林凡深吸一口气。这一步很大，但如果走成了，就是质变。
“我现在就去？”
“不。”刘建军看了看表，“厅长九点半有个会，十一点结束。你十点五十在走廊等。厅长散会后回办公室，你刚好‘碰到’，简单汇报五分钟。如果厅长有兴趣，会让你正式汇报。”
这是机关里常见的“偶遇式汇报”。既不会显得太正式给领导压力，又能抓住机会。
“那万一厅长没兴趣……”
“那就说明时机还不成熟。”刘建军说，“但根据我对厅长的了解，他对能解决实际问题的创新，一向有兴趣。”
九点五十，林凡提前来到五楼。他站在走廊尽头的窗边，手里拿着文件夹，看起来像是在等什么人。心脏跳得有点快，但他努力让自己看起来平静。
十点过五分，会议室的门开了。参会人员陆续走出来。林凡看见厅长走在中间，正和一位副厅长说话。他调整呼吸，等厅长走近。
当厅长走到他面前三米时，林凡自然地转过身，像是刚看见领导，微微点头：“厅长好。”
厅长停下脚步，看了他一眼：“林凡？在这等人？”
“是，等秘书处送一份材料。”林凡说得很自然，“顺便……想跟您简单汇报一下昨天青江大桥的事。”
厅长看了看表：“五分钟？”
“三分钟就够了。”
“那就边走边说。”厅长继续往办公室走，林凡跟在他侧后方半步的位置。
“昨天下午，青江大桥三号墩出现紧急情况……”林凡用最简洁的语言，把事件经过说了一遍。重点放在时间对比上：正常流程三天，新机制两小时。
走到办公室门口时，厅长停住了：“你说那个临时群聊，现在还在用吗？”
“还在用。所有沟通记录都保存着。”
“效果怎么样？”
“今天上午，工地已经恢复正常施工。规划和建设两边都表示，这种即时沟通的方式，比原来层层报送效率高得多。”
厅长推门走进办公室，没让林凡离开，而是指了指沙发：“坐。详细说说。”
机会来了。
林凡在沙发上坐下，打开文件夹，把案例报告和整理好的群聊记录递过去。这次他讲得更详细，从问题的产生，到协调的过程，到机制的建立，再到最终的效果。
厅长看得很仔细，特别是时间线的对比图。
“这个案例，你们总结得很好。”厅长看完后说，“但你想过没有，为什么一个简单的微信群，就能解决这么复杂的问题？”
林凡没想到厅长会问这个。他想了想：“因为……它打破了信息壁垒。以前是a处室报给办公室，办公室转给b处室，b处室研究后再反馈。中间环节多，时间长，还容易出错。现在a和b直接对话，办公室监督，效率自然高了。”
“但直接对话，会不会绕开必要的审批程序？”
“不会。”林凡早有准备，“群里的所有沟通，都设定了一个原则：技术问题可以直接讨论，但涉及方案变更、资金调整等实质性决定，必须走正式文件。群聊只是加速了前期的信息交换和共识形成，最后的决策还是要按规矩来。”
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厅长点点头，对这个回答满意：“所以你的数据共享方案，其实是想把这个临时群聊，变成一个常态化的、更规范的系统？”
“是的。群聊是应急办法，但不可持续。我们要建立的是一个规范的、安全的、可追溯的信息共享平台。”
“需要多少投入？”
“分阶段的话，第一阶段用现有系统改造，预算不会太大。”林凡报了个数字，“主要是软件开发和一些硬件升级。”
厅长沉默了几秒。这几秒对林凡来说很长。
“这样吧。”厅长最后说，“你把这个案例整理成一份简报，发各处室学习。标题就写……《从青江大桥事件看工作效率提升的路径探索》。”
林凡心里一跳。这意味着厅长不仅认可了这个案例，还要把它作为典型推广。
“另外，”厅长继续说，“数据共享的方案，可以加快推进。你牵头成立一个工作小组，刘建军任组长，你任副组长，相关处室派人参加。一个月内，拿出可操作的实施方案。”
“是！”
走出厅长办公室时，林凡的脚步有些发飘。不是兴奋，而是一种不真实感——就这么简单？一次汇报，一个案例，就换来了厅长的直接支持？
回到办公室，刘建军正在等他。
“怎么样？”
“厅长同意了。要发简报，还要成立工作小组，一个月内出实施方案。”林凡一口气说完。
刘建军笑了，这是林凡第一次看到他笑得这么明显。
“干得漂亮。”他说，“但你别高兴得太早。发简报是好事，也是压力。现在所有人都知道你在做什么，也都在看着你能做出什么。工作小组更是个火药桶——你把各部门的人拉在一起，让他们讨论怎么革自己的命，你觉得他们会配合吗？”
林凡的兴奋冷却下来。确实，这才是真正的开始。
“那……工作小组怎么组建？”
“我教你。”刘建军说，“第一，人选要精。每个处室都要派一个真正能干事的，不能派闲人应付。第二，职责要清。小组的权限、任务、时间表，一开始就要写明白。第三，机制要活。每周开一次碰头会，每次会都要有成果，不能光讨论不决策。”
“如果有的处室不配合……”
“那就向上汇报。”刘建军说得很直接，“厅长亲自布置的任务，谁敢不配合？但你要掌握分寸——不是动不动就告状，而是把不配合作为风险点，正式记录，定期向厅领导报告进展和困难。让压力自然传导。”
林凡记下了。这又是一门学问——如何借势，如何施压，如何平衡。
下午，林凡开始起草成立工作小组的通知。他按照刘建军的建议，把小组的职责、人员要求、工作安排写得清清楚楚。特别强调了一条：“小组成员在项目期间，原处室应保证其工作时间，工作表现将作为个人年度考核的重要参考。”
这一条是刘建军特意让加上的。有了这条，各处室派来的人就不能是随便应付的了。
通知拟好后，刘建军修改了几处，然后说：“你现在拿着通知，一个一个处室去跑。不要发邮件，要当面沟通。”
“为什么？”
“当面沟通，你能看到对方的反应。”刘建军说，“是真心支持，还是口头应付，一眼就能看出来。而且当面沟通，对方不好直接拒绝。”
于是，接下来的两天，林凡开始了第二轮“拜访之旅”。
第一站还是财务处。赵处长看完通知，爽快地签了字：“我派小刘去，他是我们处最懂业务的。”
“谢谢赵处长支持。”
“别谢我。”赵处长说，“我倒是想看看，你这个年轻人能折腾出什么名堂。”
第二站是建设处。王处长签得有些犹豫：“林科，我们处现在任务重，人手紧。派去的人，可能不能全脱产。”
“不需要全脱产。”林凡早有准备，“每周保证两天集中工作就行。其他时间可以在原处室处理紧急事务。”
这个灵活的安排让王处长松了口气，也签了。
最难的是规划处。陈处长看了通知，直接问：“林凡，你这个数据共享，是不是想监控我们的审批进度？”
这个问题很直接，也很敏感。
“陈处长，您误会了。”林凡诚恳地说，“共享不是为了监控，是为了协同。比如青江大桥这个事，如果建设处的方案调整申请能第一时间同步到您这里，您就能提前安排审查，避免紧急情况下的被动。这其实是帮规划处更好地掌握项目动态。”
陈处长盯着他看了几秒：“说得倒好听。但实际操作起来，谁知道会变成什么样。”
“所以我们才要成立工作小组，大家一起讨论，一起设计规则。”林凡说，“如果规划处不参与，规则就可能对规划处不利。您派个人参加，至少能确保规划处的利益得到考虑。”
这个角度打动了陈处长。他最终签了字，派了陈工参加。
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